«Ερώτηση: Τι το κοινό υπάρχει ανάμεσα στα τριφύλλια, τις συμφωνικές ορχήστρες, τις γαζέλες, τις ομοσπονδίες, τους αστροναύτες, τα άτομα και τα μόρια, τις σχολές καρχαριών, τα εικονικά δίκτυα, το ράφτινγκ σε απότομα νερά, τις ορχήστρες τζαζ, τα διαμάντια και τις μυρμηγκοφωλιές;
»Απάντηση: Σχεδόν τίποτα. Ωστόσο, όλα αυτά αναφέρθηκαν για την περιγραφή των χαρακτηριστικών ενός νέου μοντέλου οργάνωσης, που αντικαθιστά τους παλιούς ιεραρχημένους γραφειοκρατικούς μηχανισμούς».
Αυτές οι πρώτες αράδες από το μπεστ σέλερ της Ρόζαμπεθ Μος Κάντερ, πρώην αρχισυντάκτριας του Harvard Business Review και διάσημης γκουρού του μάνατζμεντ, που εκδόθηκε το 1997 με τον τίτλο Στα όρια του μάνατζμεντ, είναι ενδιαφέρουσες από πολλές απόψεις. Επιτρέπουν να χρονολογήσουμε την εμφάνιση, στα μέσα της δεκαετίας του 1990, ενός νέου μάνατζμεντ· αυτό το βιβλίο τοποθετεί τα διακυβεύματα του νέου τρόπου οργάνωσης και διεύθυνσης στον πυρήνα της μετάλλαξης που γνώρισαν οι μεγάλες επιχειρήσεις, οι οποίες υποχρεώθηκαν να μετασχηματιστούν υπό την επίδραση της παγκοσμιοποίησης των αγορών. Και είναι ενδεικτικό ενός ορισμένου λεκτικού ύφους που χρησιμοποιούν οι γκουρού του μάνατζμεντ.
Πράγματι, η απαρίθμηση στην οποία προβαίνει η Ρόζαμπεθ Μος Κάντερ έχει όλα τα στοιχεία που χρειάζονται για να ξενίσει. Αναμειγνύει εν πλήρει αταξία είδη και δραστηριότητες, ζώα και ενώσεις, δομές και δίκτυα, γυρίζοντας έτσι την πλάτη σε μια ορθολογική τάξη που επικρατούσε ως τότε στους λόγους των διευθυντών επιχειρήσεων. Θυμίζει εκείνη την κινέζικη εγκυκλοπαίδεια που παρέθετε ο Χόρχε Λουίς Μπόρχες, σύμφωνα με την οποία «τα ζώα διαιρούνται σε: α) ανήκοντα στον αυτοκράτορα· β) βαλσαμωμένα· γ) εξημερωμένα· δ) γουρουνόπουλα γάλακτος· ε) σειρήνες· στ) μυθικά· ζ) αδέσποτα σκυλιά· η) συμπεριλαμβανόμενα στην παρούσα ταξινόμηση· θ) εκείνα που κουνιούνται σαν τρελά· ι) αναρίθμητα· ια) σχεδιασμένα με ένα πολύ λεπτό πινέλο από τρίχες καμήλας· ιβ) εκείνα που μόλις έσπασαν την κανάτα· ιγ) εκείνα που από μακριά μοιάζουν σαν μύγες».
Αυτό το κείμενο άρεσε πολύ στον Μισέλ Φουκό, ο οποίος το έβαλε προμετωπίδα στο βιβλίο του Οι Λέξεις και τα Πράγματα. Αυτός ο κατάλογος είχε το χάρισμα να του προκαλεί γέλιο και αμηχανία. Γέλιο, επειδή είναι αδύνατον να διανοηθείς αυτή τη συσχέτιση άσχετων πραγμάτων. Αμηχανία μπροστά στον ίλιγγο του ετερόκλητου, που θέτει εκτός μάχης τη λογική και έχει καταστροφικές επιπτώσεις στον ίδιο το λόγο, σε αντίθεση με «ουτοπίες, ακόμη και εικονικές, οι οποίες παρηγορούν διότι βρίσκονται σε ευθεία συνέχεια με το λόγο υπό τη θεμελιώδη διάσταση της fabula». Τι να πούμε, επομένως, για μια τέτοια δύναμη διάλυσης του λόγου, όταν επιτίθεται ακριβώς σε αυτήν τη διάσταση της fabula;
Κατά τον Στιβ Ντένινγκ, γκουρού του storytelling, μπορούμε να ταξινομήσουμε τις χρήσιμες για την επιχείρηση ιστορίες σε διάφορες κατηγορίες, σχεδόν τόσο παράλογες όσο κι εκείνες του Μπόρχες (αλλά χωρίς το χιούμορ του τελευταίου): α) τις ιστορίες που επιτρέπουν να μοιραζόμαστε τις γνώσεις· β) τις ιστορίες που πυροδοτούν τη δράση· γ) τις ιστορίες σχετικά με ό,τι μπορεί να συμβεί στο μέλλον δ) τις ιστορίες που βασίζονται στο χιούμορ και τη σάτιρα· ε) τις ιστορίες-εφαλτήρια, που φωτίζουν το μέλλον με βάση μια ιστορία σχετικά με το παρελθόν στ) τις ιστορίες που δηλώνουν αυτό που είμαστε: άνθρωποι· ζ) τις ιστορίες που δηλώνουν αυτό που είμαστε: μάρκες· η) τις ιστορίες που μεταβιβάζουν αξίες· θ) τις ιστορίες που καλύπτουν τα κενά τεχνογνωσίας· ι) τις ιστορίες που ενσωματώνουν άτυπες γνώσεις.
Ο Ντέιβ Σνόουντεν, πρώην διευθυντής του ινστιτούτου μάνατζμεντ προσπάθησε κι αυτός, επίσης, να συλλέξει τα ειδικά αφηγητικά αρχέτυπα για τις ιστορίες των επιχειρήσεων. Εμπνεόμενος από τη μέθοδο του Ρώσου σημειολόγου Βλαντιμίρ Προπ, ο οποίος είχε συλλέξει τα λαϊκά παραμύθια για να αναδείξει ένα σύνολο ιδιαίτερων δομικών λειτουργιών στο παραμύθι, συνέταξε έναν κατάλογο χρήσιμων ιστοριών και αποτελεσματικών παραμυθιών. Για όποιον διάβασε τον Προπ, το αποτέλεσμα είναι απίστευτο. Έχουμε «την ιστορία που μιλάει για μια αγορά, όπου όλα είναι προς πώληση, εκτός από την τιμή», το παραμύθι με τα «ευγενικά αρκουδάκια που μεταμορφώθηκαν σε σκληραγωγημένους πολεμιστές, λόγω των ατιμιών που τους κάνουν ανελέητοι ανταγωνιστές», την παραβολή με την «ορχήστρα της τζαζ, όπου τα πάντα είναι διαρκώς προς επανεφεύρεση». Ή, ακόμη, το μεταφορικό σχήμα των «δρόμων που δεν επιλέχθηκαν - πράγμα που θα συνέβαινε αν, απλώς, δεν κάναμε την τάδε επιλογή αντί της δείνα», ή την ιστορία που δείχνει «πώς να μετατρέπουμε τις επιτυχίες σε αποτυχίες και τις αποτυχίες σε επιτυχίες που κανένας δεν θέλησε να αναγνωρίσει», ή εκείνη που περιγράφει «αυτό που συνέβη, αλλά με διαφορετικό τρόπο», για παράδειγμα η αφήγηση της ίδιας μας της εμπειρίας μέσω αυτού που συνέβη σε ένα τρίτο άτομο, ή ακόμα η ιστορία που «μετατρέπει τους ανταγωνιστές σε φίλους, τους φίλους σε ανταγωνιστές, τους ήρωες σε καθάρματα και τα καθάρματα σε ήρωες». Κι επίσης, ο μύθος της επιχείρησης που πέτυχε «παρά την οργανωμένη αναρχία», «την ένταση ανάμεσα σε αρχηγίσκους και χαρισματικούς μάνατζερ», «τις αψιμαχίες ανάμεσα σε εχθρικές φυλές, απαρτιζόμενες από υπηρεσίες που πιστεύουν ότι είναι πιο σημαντικές οι μεν από τις δε», χωρίς να λησμονούμε «το μασσαλιώτικο ανέκδοτο, όπου ο καθένας από τους μετέχοντες προσπαθεί να διηγηθεί μια ιστορία πιο καταπληκτική από τον ομιλητή που προηγήθηκε»...
Η εισβολή των γκουρού του storytelling σε έναν επιχειρηματικό κόσμο που φημίζεται για τη λατρεία της αποτελεσματικότητας και του πραγματισμού, αντλεί τη νομιμότητα του από φυσικούς (υποτίθεται) νόμους (της αγοράς, του κέρδους) και χαρακτηρίζεται από την επιθετική ταυτολογία (οι επιχειρήσεις είναι επιχειρήσεις), χωρίς να δέχεται άλλον κανόνα πέρα από τις οικονομικές επιδόσεις.
Ο όρος είναι, εφεξής, συνηθισμένος στη Δύση, ενώ λησμονήσαμε την κοινωνική διάσταση στην οποία παραπέμπει η αφρικανική προέλευση του, άκρως διαφορετική από τη φτηνιάρικη μαγεία που περιβάλλει την καπιταλιστική μεταμόρφωση του. Διότι στην Αφρική ο όρος γκουρού (ή griot) δεν σημαίνει ένα επάγγελμα ούτε καν μια αποστολή, αλλά ένα κοινωνικό λειτούργημα. Αφορά κατά παράδοση δραστηριότητες που αναπτύσσονται στα όρια μεταξύ των δοξασιών και της αναγνωρισμένης γνώσης, στο πεδίο που αφήνουν κενό τα ιατρικά και θρησκευτικά λειτουργήματα. Η αποτελεσματικότητα του, υποθετική ή πραγματική, εξαρτάται από τη χαρισματικότητα του προσώπου που αποκαλείται γκουρού, από τα ταλέντα του και από τα επιτεύγματα που τα εκφράζουν, στα πλαίσια μιας αυτοαποκάλυψης, και που διαδίδονται από τις φήμες ή από το μύθο: θεραπείες ανεξήγητες, συμφιλιώσεις μεταξύ σογιών, διαμεσολαβήσεις μεταξύ αντίπαλων ομάδων... Στο Μάλι, οι γκουρού αποκαλούνται djeli, που στη διάλεκτο μπάμπαρα σημαίνει «το αίμα της κοινωνίας». Ο γκουρού είναι ένας γιατρός του δεσμού: Ο ρόλος του είναι να συμφιλιώνει, να «ράβει το τραύμα», αφηγούμενος ιστορίες αληθινές ή φανταστικές... Ορισμένοι γκουρού είναι ταυτόχρονα δημοσιογράφοι ή μεσολαβητές σε περίπτωση απεργίας.
«Είναι αδύνατον να νοηθεί ο djeli έξω από το πολιτισμικό μας περιβάλλον», εξηγεί ο Μπακαρί Σουμάνο, αρχηγός των djeli της περιοχής Μπαμάκο, στο Μάλι: «Βρισκόμαστε σε μια ιεραρχημένη κοινωνία, διαιρεμένη σε σόγια, που έχουν όλα έναν κοινό πρόγονο». Και τα σόγια οφείλουν να διατηρούν σχέσεις αλληλεγγύης μεταξύ τους, πράγμα που εξασφαλίζεται ακριβώς με τη μεσολάβηση του djeli. Γι' αυτό, αρχίζει μιλώντας για τη γενεαλογία των δύο προσώπων που έχουν διαφορές, υπενθυμίζοντάς τους τι συνέδεε τα σόγια τους στο παρελθόν.
Οι γκουρού παρέχουν τρόπους διεύθυνσης- διαχείρισης
Ειδικός του μάνατζμεντ στο πανεπιστήμιο της Γλασκόβης, ο Αντρέι Χουτζίνσκι ξεχωρίζει τρεις τύπους γκουρού: τους «ακαδημαϊκούς» τους «εμπειρογνώμονες» και τους «ήρωες μάνατζερ».
Οι περιοδείες των γκουρού στο διεθνές κύκλωμα διαλέξεων είναι επίσης ένα από τα στοιχεία της φήμης τους σε ένα κοινό αποτελούμενο από μάνατζερ. Ένας καλός γκουρού μπορεί να κερδίσει πολλά εκατομμύρια δολάρια το χρόνο. Τη δεκαετία του 1980, ο Τομ Πίτερς μετείχε, έτσι, σε εκατόν πενήντα σεμινάρια το χρόνο, και έπαιρνε 60.000 δολάρια για κάθε εμφάνιση του· από το 2000 και εντεύθεν, περιόρισε τις παρεμβάσεις του σε περίπου πενήντα το χρόνο και παίρνει, για ένα ημερήσιο σεμινάριο, από 70.000 μέχρι 90.000 δολάρια. Ο Γκάρι Χάμελ, η Ρόζαμπεθ Μος Κάντερ, ο Μάικλ Χάμερ και ο Πίτερ Σεντζ έχουν ανάλογες ταρίφες. Ο Τομ Πίτερς υπολογίζεται ότι κερδίζει έξι εκατομμύρια δολάρια το χρόνο από τις παρεμβάσεις του. Εκτιμάται ότι ο αριθμός αυτών των global superstars ανέρχεται σε μια πενηνταριά περίπου, για μια συνολική αγορά ενός δισεκατομμυρίου δολαρίων ετησίως.
Πολλοί συγγραφείς περιγράφουν τους γκουρού του μάνατζμεντ ως ειδικούς της πειθούς, που επιδιώκουν να θέσουν υπό έλεγχο το κοινό τους μέσω αποτελεσματικών λόγων, σε τέτοιο βαθμό, που ορισμένοι συγκρίνουν τη ρητορική τους δύναμη με εκείνη των ευαγγελικών ιεροκηρύκων.
«Ο Τομ Πίτερς, για παράδειγμα, είναι αναμφίβολα πιο κοντά στο ευαγγελικό στιλ από τους άλλους. Παίρνει τόνο αυταρχικό κι επιθετικό. Και διανθίζει τις παρεμβάσεις του με οικείες εκφράσεις, με βρισιές και υπερβολές. Κάνει μορφασμούς και χειρονομίες παρατραβηγμένες, κάνει ψηστήρι με τον τόνο, και το ακροατήριο του το απολαμβάνει. Κρατάει μονίμως το ακροατήριο υπό έλεγχο, και λατρεύει να κοιτάζει έναν ακροατή κατάματα για ώρα, ιδιαίτερα όταν θέλει να περάσει σημαντικά μηνύματα. Προτιμά να μιλάει σε ακροατήρια καθισμένα γύρω από στρογγυλά τραπέζια ανά δέκα ή δεκαπέντε άτομα, παρά από σκηνής, διότι έτσι μπορεί να πηγαινοέρχεται ανάμεσα στα τραπέζια και να δημιουργεί μια σχέση πιο άμεση και πιο προσωπική με το ακροατήριο του. Δεν πρέπει να μας εκπλήσσει, λοιπόν, το γεγονός ότι το ακροατήριο του συχνά αισθάνεται άβολα, όταν ο ομιλητής παίρνει επιθετικό ύφος καρφώνοντας κάποιον από τους ακροατές του». Για να παραμείνουμε στο ίδιο θέμα, ο Πίτερ Σεντζ μιλάει με τρόπο διαλογικό, αλλά σπάνια καρφώνει με το βλέμμα κάποιο μέλος του ακροατηρίου του και «χρησιμοποιεί πιο κόσμια γλώσσα, ένα ύφος πιο ακαδημαϊκό». Παραθέτει συχνά φιλοσόφους, όπως τον Καντ και τον Σερλ...
Ήδη από το 1998 οι Τίμοθι Κλαρκ και Γκρέιμ Σάλαμαν εντόπισαν τρεις παράγοντες επιτυχίας στις παρεμβάσεις των γκουρού. Έχουν ηρεμιστική επίδραση στην ψυχολογική ένταση των μάνατζερ, που έρχονται αντιμέτωποι με έναν κόσμο που εμφανίζεται χαοτικός και ολοένα πιο αβέβαιος. Πιάνουν το πνεύμα της εποχής, απηχώντας τις διάχυτες αναμονές του ακροατηρίου τους. Αλλά, ο κύριος λόγος της επιτυχίας των γκουρού μεταξύ των μάνατζερ, έχει να κάνει με την αφηγηματική μορφή των παρεμβάσεων τους, τη χρήση ιστοριών, stories, οι οποίες φροντίζουν να αναδείξουν την αξία και τον ηρωισμό του μάνατζμεντ. Ο γκουρού δεν έχει ανάγκη να πείσει ή να δώσει εχέγγυα - απλά προτείνει μια σειρά πρακτικές που θεωρούνται ευεργετικές και ανάγονται σε μια μυστηριώδη γνώση, σε μια απροσμέτρητη σοφία, ή απλώς στη μαγεία, δηλαδή στην ικανότητα του να κάνει να αναδυθούν σε μια δεδομένη στιγμή οι ποθούμενες συγκινήσεις ή γνώμες, με βάση συγκεκριμένους αφηγηματικούς συνειρμούς.
«Οι άνθρωποι δεν θέλουν πλέον πληροφορίες», γράφει η Ανέτ Σάιμονς. «Θέλουν να πιστέψουν - εσάς, τους σκοπούς σας, την επιτυχία σας, την ιστορία που τους αφηγείστε. Η πίστη είναι αυτή που μετακινεί βουνά, και όχι τα γεγονότα. Τα γεγονότα δεν γεννούν πίστη. Η πίστη έχει ανάγκη από μια ιστορία για να στηριχτεί - μια σημαίνουσα ιστορία, που να είναι αξιόπιστη και να σας κάνει να πιστεύετε στον εαυτό σας». Εξ ου και η σπουδαιότητα των πρακτικών αυτονομιμοποίησης και αυτοκαταξίωσης, αφού η μοναδική πηγή της αποτελεσματικότητας ενός γκουρού είναι το ίδιο το άτομο του: Αυτός είναι η πηγή των χρήσιμων ιστοριών και των μυστηριωδών αποτελεσμάτων τους, στο άτομο του συγκεντρώνονται οι αφηγηματικές ικανότητες. Είναι ο φορέας και ο διαμεσολαβητής, ο αγγελιοφόρος και το μήνυμα. Οφείλει να σας πείσει ότι όλα είναι εντάξει, σύμφωνα με την κοινή λογική, με το φυσικό δίκαιο. Δεν σας διδάσκει μια τεχνογνωσία, μεταβιβάζει μια παροιμιώδη σοφία, που καλλιεργεί τη λαϊκή κοινή λογική, επικαλείται τους νόμους της φύσης και παραπέμπει σε μια μυθική τάξη.
Πηγή: Storytelling: Η μηχανή που κατασκευάζει ιστορίες και χειραγωγεί τα πνεύματα.
