Τα καλύτερα αφεντικά είναι άτομα αξιόπιστα, με ενσυναίσθηση και με καλή επαφή, τα οποία καθησυχάζουν, επιβραβεύουν και εμπνέουν τους υφισταμένους τους. Τα χειρότερα αφεντικά είναι άτομα απόμακρα , δύσκολα και υπεροπτικά, τα οποία στην καλύτερη περίπτωση κάνουν τους υφισταμένους τους να νιώθουν άβολα και στη χειρότερη τους περιφρονούν και τους πληγώνουν.
Αυτά τα αντιθετικά μεταξύ τους χαρακτηριστικά σκιαγραφούν επίσης αντίστοιχα το είδος του γονέα που καλλιεργεί τη σιγουριά και το είδος του γονέα που καλλιεργεί το άγχος . Για την ακρίβεια, η συναισθηματική δυναμική στον εργασιακ ό χώρο έχει πολλά κοινά σημεία με την ανατροφή των παιδιών από τους γονείς. Το αρχικό και βασικό πρότυπο για μια ασφαλή βάση κατά
την παιδική ηλικία διαμορφώνεται από τους γονείς και συμπληρώνεται στη συνέχεια από άλλους καθ' όλη τη διάρκεια της ζωής. Στο σχολείο τη θέση αυτή την καλύπτουν οι δάσκαλοι• στη δουλειά τα αφεντικά.
«Οι ασφαλείς βάσεις είναι πηγές προστασίας, ενέργειας και παρηγοριάς , που μας επιτρέπουν να απελευθερώνουμε τη δική μας ενέργεια».
Η αίσθηση της σιγουριάς , υποστηρίζει, επιτρέπει στον εργαζόμενο να
εστιάζει καλύτερα τη προσοχή του στο προκείμενο έργο, να πετυχαίνει τους στόχους και να αντιμετωπίζει τα εμπόδια ως προκλήσεις και όχι ως απειλή. Αντίθετα, όσοι νιώθουν άγχος εύκολα κατακλύζονται από την απειλή της αποτυχίας , φοβούνται πως αν δεν τα πάνε καλά θα απορριφθούν ή θα απολυθούν, και έτσι δεν διακινδυνεύουν τίποτα.
Οι εργαζόμενοι που νιώθουν πως το αφεντικό τους τους παρέχει μια ασφαλή βάση είναι πιο ελεύθεροι να εξερευνήσουν , να παίξουν , να διακινδυνεύσουν , να καινοτομήσουν και να αναλάβουν νέες προκλήσεις. Υπάρχει επίσης άλλο ένα όφελος για τις επιχειρήσεις: εφόσον οι ηγέτες έχουν εδραιώσει στον χώρο τους την ασφάλεια και την εμπιστοσύνη, σε περίπτωση που δώσουν αρνητική ανατροφοδότηση δεν θα αντιμετωπίσουν την αμυντική στάση του αποδέκτη . Με άλλα λόγια , το άτομο όχι μόνο θα είναι πιο ανοιχτό στην κριτικής τους, αλλά θα μπορέσει να δει και το όφελος αυτής της δυσάρεστης πληροφόρησης.
Ωστόσο, όπως ακριβώς και οι γονείς , ένας ηγέτης δεν πρέπει να προστατεύει τους υπαλλήλους του από κάθε ένταση ή στρες. Οι μικρές στενοχώριες που δημιουργούν οι αναγκαίες πιέσεις στον χώρο της δουλειάς ενισχύουν την ψυχική ανθεκτικότητα . Αλλά μια και το υπερβολικό στρες μπορεί να τσακίσει τους εργαζόμενους, ένας σωστός ηγέτης οφείλει να λειτουργεί σαν στήριγμα , μειώνοντας κατά το δυνατόν τις εντάσεις -ή τουλάχιστον προσπαθώντας να μην τις εντείνει.
Κάποτε ένα μέσο διοικητικό στέλεχος μου είπε: «Το αφεντικό μου μοιάζει με τον προφυλακτήρα των αυτοκινήτων. Όσες πιέσεις και αν δέχεται από τα κεντρικά για οικονομικούς στόχους -πιέσεις διόλου ευκαταφρόνητες ποτέ δεν τις μεταφέρει σε εμάς. Από την άλλη, ο διευθυντής ενός θυγατρικού κλάδου της επιχείρησης δεν κάνει άλλη δουλειά από το να υποβάλει όλους τους υπαλλήλους του σε μια ατομική αξιολόγηση κέρδους-ζημιάς.
Εάν τα μέλη μιας ομάδας εργασίας εργασίας έχουν ψυχικό σθένος, υψηλά κίνητρα και τις απαιτούμενες γνώσεις και δεξιότητες , τότε ο ηγέτης μπορεί να είναι προκλητικός και απαιτητικός και παρ' όλα αυτά να έχει καλά αποτελέσματα . Από την άλλη ωστόσο ένας τέτοιος επιθετικός ηγέτης μπορεί να οδηγήσει την ομάδα του στην καταστροφή όταν το κλίμα και η κουλτούρα της επιχείρησης είναι πιο ήπια. Ο διευθυντής μιας τράπεζας επενδύσεων μου περιέγραψε έναν τέτοιον ηγέτη, ο οποίος έβαζε τις φωνές στους υφισταμένους του, όταν δεν έμεινε ικανοποιημένος. Όταν η εταιρεία του συγχωνεύθηκε με κqποια άλλη, «ΤΟ στυλ του, το οποίο προηγουμένως είχε αποτελέσματα, οδήγησε σε παραίτηση όλα τα στελέχη της νέας επιχείρησης διότι δεν τον άντεχαν. Οι μετοχές της εταιρείας εξακολουθούσαν να είναι στάσιμες δυο χρόνια μετά τη συγχώνευση».
Όπως κανένα παιδί δεν μπορεί να αποφύγει τον συναισθηματικό πόνο καθώς μεγαλώνει, έτσι και η συναισθηματική τοξικότητα δεν μπορεί παρά να είναι ένα φυσιολογικό επιμέρους προϊόν της ζωής των οργανισμών: Εργαζόμενοι απολύονται, άδικες πολιτικές επιβάλλονται από τα κεντρικά, απογοητευμένοι υπάλληλοι ξεσπούν την οργή τους σε άλλους . Οι αιτίες άπειρες: προσβλητικά αφεντικά και δυσάρεστοι συνεργάτες , χρονοβόρες δ1αδ1κασίες, χαοτικές αλλαγές. 01 αντιδράσεις κυμαίνονται από την ψυχ1κή οδύνη και την οργή έως την έλλε1ψη εμπιστοσύνης και την απελπισία.
Το ευτύχημα είναι. ότι δεν χρειάζεται να εξαρτόμαστε μόνο από το αφεντικό. Οι συνάδελφοι , η ομάδα εργασίας, οι φίλοι στη δουλειά, ακόμη και ο ίδιος ο οργανισμός μπορούν να δημιουργήσουν μια αίσθηση ασφαλούς βάσης. Σε έναν εργασιακό χώρο οι πάντες συνεισφέρουν στη συναισθηματική
«σούπα», στο σύνολο των διαθέσεων που αναδύονται από τις αλληλεπιδράσεις στη διάρκεια της ημέρας . Άσχετα με τον καθορισμένο ρόλο μας, το πώς εργαζόμαστε, πώς αλληλεπιδρούμε και πώς κάνουμε τους άλλους να αισθάνονται είναι στοιχεία που προστίθενται και συνθέτουν τον γενικό συναισθηματικό τόνο.
Δεν έχει σημασία αν αυτός στον οποίο μπορούμε να στραφούμε, όταν είμαστε στενοχωρημένοι , είναι ένας προϊστάμενος ή ένας συνάδελφος μας η παρουσία του και μόνο είναι ευεργετική. Για πολλούς εργαζόμενους οι συνάδελφοι είναι σαν «οικογένεια», μια ομάδα στην οποία τα μέλη έχουν ισχυρούς συναισθηματικούς δεσμούς μεταξύ τους. Αυτό αυξάνει την πίστη και
την αφοσίωση του ενός στον άλλο, όταν συνεργάζονται . Όσο πιο ισχυροί είναι οι συναισθηματικοί δεσμοί μεταξύ τους, τόσο πιο κινητοποιημένοι, παραγωγικοί και ικανοποιημένοι είναι με την εργασία τους.
Η αίσθηση της δέσμευσης και της ικανοποίησης από την εργασία μας
προκύπτει σε μεγάλο βαθμό από τις εκατοντάδες αλληλεπιδράσεις που έχουμε καθημερινά με τον προϊστάμενο, τους συναδέλφους , τους πελάτες κ.λπ. Ο αριθμός και η συχνότητα των θετικών στιγμών που έχουμε στη δουλειά μας καθορίζουν την ικανοποίηση μας και την ικανότητά μας για απόδοση • το άθροισμα των μικρών στιγμών -ένας έπαινος για την καλή δουλειά μας, μια έκφραση κατανόησης για κάτι που δεν πήγε καλά- είναι αυτό το οποίο ρυθμίζει τελικά το πώς νιώθουμε στην εργασία μας.
Δεν είναι απαραίτητο να υπάρχουν πολλοί άνθρωποι στη δουλειά μας στους οποίους να απευθυνόμαστε• έστω και ένα μόνο άτομο μπορεί να αλλάξει σημαντικά το πώς αισθανόμαστε. Από έρευνες σε περισσότερα από 5 εκατομμύρια άτομα , τα οποία εργάζονταν σε 500 διαφορετικούς οργανισμούς , βρέθηκε ένα κοινό στοιχείο που προέβλεπε με επιτυχία το κατά πόσο κανείς ένιωθε ικανοποιημένος από την εργασία του ,. αυτό το στοιχείο ήταν η συμφωνία του με τη δήλωση: «Έχω έναν καλό φίλο στη δουλειά μου».
Όσο περισσότερες είναι οι πηγές συναισθηματικής στήριξης στον χώρο
της δουλειάς μας, τόσο καλύτερα αισθανόμαστε. Μια συνεκτική ομάδα με έναν σίγουρο ηγέτη, ο οποίος εμπνέει την ασφάλεια, δημιουργεί ένα συναισθηματικό περιβάλλον που είναι τόσο μεταδοτικό ώστε ακόμη κι εκείνοι οι οποίοι έχουν την τάση να ανησυχούν υπερβολικά χαλαρώνουν.
Όπως μου είπε κάποτε ο επικεφαλής μιας επιστημονικής ομάδας υψηλών επιδόσεων: «Ποτέ δεν προσλαμβάνω κάποιον για το εργαστήριο αν προηγουμένως δεν έχει εργαστεί μαζί μας για μικρό χρονικό διάστημα. Στη συνέχεια ζητώ από τους άλλους συνεργάτες στο εργαστήριο να πουν τη γνώμη τους, την οποία αποδέχομαι. Αν η διαπροσωπική χημεία δεν είναι καλή, δεν διακινδυνεύω να προσλάβω κάποιον, όσο καλά κι αν είναι τα προσόντα του».
Ο ΝΟΗΜΩΝ ΗΓΕΤΗΣ
Ένας ηγέτης δεν είναι απαραίτητο να συμφωνεί με τη θέση ή την
αντίδραση του άλλου. Το μόνο που χρειάζεται να κάνει είναι να δώσει
σημασία στην άποψή του, να ζητήσει συγνώμη αν είναι απαραίτητο ή να προσπαθήσει να επανορθώσει με κάποιο τρόπο . Έτσι θα καταφέρει να εκτονώσει ένα μέρος της τοξικότητας , καθιστώντας τα καταστροφικά συναισθήματα λιγότερο επιβλαβή. Σε μια έρευνα που διενεργήθηκε σε δυο εκατομμύρια εργαζομένων σε 700 εταιρείες, διαπιστώθηκε ότι το ποιο σημαντικό για τους περισσότερους ήταν ένα αφεντικό που νοιάζεται, και όχι το ύψος της αμοιβής τους. (Γεγονός που ενέχει οφέλη για την επιχείρηση από οικονομική άποψη). Στην ίδια έρευνα βρέθηκε επίσης ότι η συμπάθεια που τρέφουν οι υπάλληλοι για το αφεντικό τους καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τόσο την παραγωγικότητά τους όσο και τον χρόνο παραμονής τους στη συγκεκριμένη επιχείρηση. Όταν μπορούν να επιλέξουν , τα άτομα δηλώνουν πως δεν επιθυμούν να εργάζονται γrα ένα «τοξικό» αφεντικό , οσοσδήποτε κι αν είναι ο μισθός τους εκτός αν κερδίζουν αρκετά ώστε να μην τους συμφέρει να εγκαταλείψουν την ασφάλειά τους .
Ένας κοινωνικά ευφυής ηγέτης είναι κατ' αρχάς παρών και απολύτως συγχρονισμένος. Μόλις εμπλακεί , αρχίζει να αξιοποιεί όλο το οπλοστάσιο της κοινωνικής νοημοσύνης, από τη συναίσθηση του πώς αισθάνονται οι άλλοι, και γιατί , έως τις ομαλές αλληλεπιδράσεις που οδηγούν σε θετική ψυχολογική κατάσταση. Δεν υπάρχει μαγική συνταγή γι' αυτό που πρέπει να κάνει κανείς σε κάθε περίπτωση , εδώ δεν λειτουργούν τα πέντε βασικά στάδια της κοινωνικής νοημοσύνης στον εργασιακό χώρο.
Η εργασία βρίσκεται στη πρώτη γραμμή της κοινωνικής νοημοσύνης.
Δεδομένου ότι οι άνθρωποι εργάζονται πια όλο και περισσότερες ώρες, ο εργασιακός χώρος λειτουργεί υποκατάστατο της οικογένειας , του χωριού, του κοινωνικού δικτύου , ένας χώρος όμως από τον οποίο μπορεί άνετα να τους διώξει ο κάθε διευθυντής.
Όσοι διαπρέπουν στη διαχείριση ατόμων δεν μπορούν να αγνοούν αυτά τα υπόγεια συναισθηματικά ρεύματα : οι επιπτώσεις τους στους ανθρώπους είναι σοβαρές και επηρεάζουν τις ικανότητες της βέλτιστης απόδοσης. Και επειδή τα συναισθήματα είναι τόσο μεταδοτικά, καλό είναι κάθε αφεντικό να θυμάται ότι έχει τη δυνατότητα να βελτιώνει ή να χειροτερεύει τα πράγματα.
Πηγή: «Κοινωνική νοημοσύνη» Daniel Goleman εκδόσεις ΠΕΔΙΟ
